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人們經(jīng)常有個誤區(qū)，拿“成本”和“收益”來進行比較，其實拿“效益”來衡量是看不出來的，必須用“效能”來，“效能”是“效益”和“成本”之比的變化率。如果越復(fù)雜而成本越低就是東方的，如果越復(fù)雜而成本越高就是西方的。在西方，越復(fù)雜成本越高，所以要分層，為什么分呢？因為成本難以忍受，按照西蒙的觀點，一個人只能管7個人，最多不超過14個，超過14就要分一個層次，金字塔結(jié)構(gòu)也由此形成。東方則認(rèn)為管得越多成本越低，那就導(dǎo)致扁平化，這就是有機化的好處。社會向信息化方向發(fā)展的用處就在這，科斯就說，管理軟件中每個人的管理成本是電腦所耗用電的百分之幾，另外一個管理軟件的邊際成本是1元，軟件所管理的人越多管理成本越低。
整個現(xiàn)代性為什么爆出了自身矛盾呢？也就是為什么搞信息化，那是因為發(fā)現(xiàn)成本不堪忍受，要換一種方法，正好發(fā)現(xiàn)社會有機體不遵循這個規(guī)律。凡是符合生命規(guī)律的東西越復(fù)雜成本越低，凡是機械的背離生命規(guī)律的越復(fù)雜成本越高，互聯(lián)網(wǎng)使整個社會變得有機體化。
在西方“社會有機體論”的最早提出者是孔德；而在中國，《黃帝內(nèi)經(jīng)》認(rèn)為不僅僅生物體是活的，社會組織也是活的，這又回到“禮品經(jīng)濟”本質(zhì)上來。禮品經(jīng)濟認(rèn)為，社會是個有機體，如：我們四個人是一家，當(dāng)細(xì)胞分裂后，形式上是分離了，但其實有千絲萬縷的聯(lián)系。法國人就把它歸結(jié)為“關(guān)系＋信任”，已被國際社會公認(rèn)為學(xué)術(shù)規(guī)范。
“關(guān)系”是什么呢？關(guān)系是等價交換，如果放到資本、擴大再生產(chǎn)領(lǐng)域，就是關(guān)系的擴大化再生產(chǎn)；“信任”起簡化社會契約的作用，也就是人際交往信任度越高交往成本越低。當(dāng)社會化問題飄起來，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)后，問題又回到“主觀價值”上來，又回到“現(xiàn)代性”和“非現(xiàn)代性”上。“現(xiàn)代性”要求標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，是大規(guī)模制造、廣告的產(chǎn)物。廣告是大規(guī)模制造心靈的產(chǎn)物，我把“廣告”稱作“心靈復(fù)印機”，它強調(diào)“個人”，卻否定了“個性”，二者有什么區(qū)別呢？“個人”可以“通約”，“個性”不可“通約”。
價值中國網(wǎng)：從“還原論”角度看，用軟件可以管理幾萬人，而人工來管理有個管理跨度問題。用“軟件”和“人”來管理人，實際上管理者所用時間和介入（involvement）的程度不同。拿價值中國來舉例，就我們對公司員工的管理程度很深，而價值中國網(wǎng)同1萬多名專業(yè)作者，主要是通過軟件進行溝通、協(xié)調(diào)。實際上專業(yè)作者（用戶們）所進行的是一種自我管理；我們只是在搭一個平臺，制定一些規(guī)則，大概是提供一些半成品的東西。托夫勒在《財富的革命》中提到財富有一部分是消費者提供的，只不過沒有分配給消費者而已（而價值中國網(wǎng)已經(jīng)在考慮這一部分的分配了）。我想這部分特征會越來越被體現(xiàn)出來，管理與管理其實是不一樣。
姜奇平：要說管理區(qū)別，其實有幾個大變化：首先，是正式制度和非正式制度的管理。正式制度管理以物為中心，而文化本身就是一種非正式制度管理，完全沒有邊界，但能對底層起作用，而正式制度管理實際上往往不能對底層起作用。為什么企業(yè)文化不同，企業(yè)完全不一樣呢？文化是細(xì)胞底層，可以滲透到每個員工，也就是所謂的“潛規(guī)則”，如果“潛規(guī)則”扭不過來，很可能會造成員工和老板的對立，目前管理界出現(xiàn)了把正式制度和非正式制度管理進行交融的趨勢；第二，是個人知識和知識之間的融會，未來社會將以“知識”決勝，“知識”分“顯性知識”和“隱性知識”。目前西方采用的“KM管理”，就是把顯性知識和理性知識進行攪拌，“隱性知識”包括員工創(chuàng)造性、感情、直覺等；第三，哈佛管理理論認(rèn)為“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”概念已經(jīng)發(fā)生變化。哈佛認(rèn)為，“管理”就是在方向確定，環(huán)境不變情況下，從A點走向B點；“領(lǐng)導(dǎo)”則是，當(dāng)你從A點走向B點時，有多種選擇路徑，“如何選擇”是“領(lǐng)導(dǎo)問題”�！肮芾怼笔恰皥�(zhí)行力”。我想“物化管理”只可能存在于“環(huán)境不變，方向既定的工業(yè)化時期”；而當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，各人需求不同，也就意味著有很多岔路口。未來的管理應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)型管理”，誰是領(lǐng)導(dǎo)呢？可能前線的小兵是領(lǐng)導(dǎo)，不是官職上，而是問題上的。在一線掌握方向，進行選擇，以前小兵沒有選擇權(quán)，就是照著模式去干，所以不強調(diào)個人體驗。,
